零售哲学读后感

零售哲学读后感(优选15篇)。

零售哲学读后感 篇1

创新与突破——《零售的哲学》读后感300字：

阅读完这本书，脑海里第一个冒出来的关键词就是创新。即使不看这本书，提起7-11一定是能够想到它的创新性。创新性是个从头开始就伴随7-11的关键词。7-11是整个日本第一个便利店，开创了共同配送和小额配送的先例，第一次让银行进入了便利店，以及开始提供代缴水电费等服务。

从7-11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在竞争市场中脱颖而出，而是捕捉客户需求的变化，认为公司经营的关键点在于从变化预测未来，环环相扣的思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机，从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证“，这一过程有助于优化工作模式。也就是说意识到问题和能够分析问题和解决问题的能力更为重要。

以书里的例子来看：物流体制的改革,作者先是分析了对于顾客来说所有的牛奶都属于同类产品，不同的公司来送会效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整辆车来装这三个事实。随后通过协商将各个产商的产品混合装在一辆送货车里，集中原本相对分散的配送路线。

零售哲学读后感 篇2

记得xx年我刚转岗到销售部做改装车销售经理的时候，有一位前辈向我推荐了一本书《零售的哲学》，说是送给我这个销售行业小学生最好的启蒙教科书。读完以后，结合着日后工作中所遇到的问题，发现书中的道理确实让人受益匪浅。现在把这本书推荐给大家，希望也能帮你了解成功销售的秘诀。

这本书主要讲述了一个7-ELEVEn取得成功的经营故事。7-ELEVEn公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团。它创立于1973年11月，品牌原属美国南方公司，xx年成为日本公司，在日本和全球拥有庞大数量便利店、超级市场、百货公司、专卖店等，这个月福州刚好也开了第一家7-ELEVEn，听说排队的人都挤破了头，足以可见它的品牌效应。7-ELEVEn多年来广受欢迎的原因是，产品和门店始终紧跟消费者的习惯而变化。正如它的创始人铃木敏文所说：“我们唯一的竞争对手是客户不断变化的需求”，而不断改变自己来迎合顾客的需求，恰好能够一直满足“便利”原理。这种不断挖掘客户潜在需求并一直以客户需求为导向的理念，对于任何一个销售员来说都是通向成功的基本要求。

回到实际工作中来，我在与改装厂客户的沟通中会更深刻地体会到了解客户需求的重要性。改装车是一项复杂的工程，尤其是基型车的车型配置和数据的变化对于改装厂客户来说都是非常关键的基础信息，只有通过非常充分的前期沟通，完全了解客户的需求，才能根据其实际的情况向客户提供合适的车型和正确的配置，从而避免因为配置问题或数据错误造成的换车或退单问题，减少客户和公司不必要的损失。不了解客户的需求就进行销售的行为和医生不了解病人的病情就用药一样,是“草菅人命”。

了解客户的需求很重要，时刻了解他们需求的变化更重要。因为市场是一直在不断变化的，客户的需求也是在不断变化的，这就要求作为公司和客户桥梁的销售员必须要紧跟客户的脚步，保持长效沟通及时了解需求的变化并积极地反馈给公司，针对性地进行产品变更和配置升级，这样才能第一时间助力我们的客户占得先机。客户的业绩上去了，我们的产品销量自然也就不会差了。

作为一名销售人员，时刻都应该铭记这样的道理：我们销售出去的不仅仅是一个产品，更是了解客户需求，帮助客户解决问题的一份承诺。最后诚挚推荐此书，与你共勉。(潘翔)

零售哲学读后感 篇3

第一次知道这本书是在樊登读书会上，当听到7-Eleven每年以1000-2000家的速度开店时时，浑身鸡皮疙瘩都起来了。太牛了!截止到xx年2月，已经在全球16个国家和地区，开了1.5万家门店。太不可思议了。我们小区门口就有好几家便利店，很平常啊，我从来没有想过便利店可以做到如此规模。

本书的作者铃木敏文，也就是7-Eleven的创始人，原本只是一个普通职员，“被骗”进零售公司，却带领着公司做到了全球第一。他是如何做到的呢?他的独特的零售哲学是什么呢?

1.打破常规

铃木敏文善于打破常规，从不以过往的经验作为决策依据。决策的依据只有一个，顾客的需求。

当初要加盟美国便利店的时候，曾遭到公司内部强烈反对，都认为大型超市是趋势，便利店是逆势而行。而铃木敏文认为中小型商店生产效率更高，满足社会老龄化发展需要，可以与大型商店进行差异化经营。这才有了后来被称为业界先驱的7-Eleven。

为了减少库存，向供应商提出小额配送，被供应商指责违背常识。但是铃木敏文坚持一次又一次上门游水说。终于都同意小额配送。

为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，向供应商提出正月发货的请求，遭到拒绝。那时候生产制造商过年都放假，又一次违背常识。但是铃木敏文还是坚持一次又一次上门游说。终于陆续同意供货。

为了提高效率，开创了共同配送的物流结构。按产品的温度划分，冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型，跟温度段集约化管理。

为了满足顾客希望在店内增设ATM机的要求，开了银行。只做取款业务，收取手续费，三年内实现了盈利。

铃木敏文的很多决策在当时看来都违背常理，实践证明却是远见卓识。判断一项事业是否可行，从消费者的立场出发，深入考察是否符合需求。

2.消费者追求的是品质

市场在发生变化，产品的供应远大于需求，买方正占据强势地位。不再是过去“廉价=畅销”的时代，比起“价廉”，消费者更看重“物美”。没有品质的产品，必将失去顾客“二次消费”的机会。

出于对产品品质的追求，铃木敏文创建了自有品牌，自主研发食品。口味上严格要求，不断推陈出新。

产品是企业生存的命脉。产品的品质不过关，必将被市场淘汰。

3.单品管理

产品滞销不但造成浪费，企业的生存也岌岌可危。铃木敏文认为，造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了捕捉变化，铃木敏文强调:单品管理应该遵循“假设--执行--验证”的步骤。以销售数据为出发点，结合天气、活动等信息，进行分析预判，以此为基础订货。最后再通过当天结算情况，印证和调整假设。然后再进行下一轮的“假设--执行--验证”，以此提高备货的精确度。

4.经营理应“朝令夕改”

随着市场的变化，经营政策要及时做出调整，顺应变化，而不是一条政策从一而终。

7-Eleven从传统的等待型经营转变为进攻型经营，贴近顾客，了解需求，提供上门送货服务和网络零售。

时代在变化，顺势而为。

5.“应对变化”是基本原则

铃木敏文认为，经营陷入低谷的企业有两个明显的特征:

(1)沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变。

(2)一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

特征1，忽视了消费者需求的变化;特征2，标新立异只能获得一时利益，要想长久还得以本职工作为核心，脚踏实地地经营。

7-Eleven能够保持稳步增长的势头，就是因为积极应对各种变化。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘市场，推出契合的产品和服务，并且经过长年的坚持才会取得卓越的成就。

《零售的哲学》是一本非常实用的零售经营宝典，铃木敏文的哲学思想带给我很多启发，对于目前现实中的困惑在书中都找到了答案。

零售哲学读后感 篇4

与大家分享三个书中我最有感触的观点。

拥抱变化的含义

工作的几年中，“拥抱变化”说得太多，但从个人的角度来看，这种声音更多时候是业务方向频繁变动的一种解释或自我调侃。读完《零售的哲学》，我忽然意识到自己可能一直没真正明白什么是“拥抱变化”。

铃木敏文提出要时刻关注变化，关注时代和社会的变化，从变化中读懂未来，然后建立假设并执行，最后对结果进行验证。

比如创业初7-Eleven主推24小时开店，让顾客任何时间可以进店购买商品，因为当时顾客的期待是便利店营业时间的长短；在经历物质丰富的泡沫经济期后，顾客对产品品质有了更高的要求，也就让店内的商品产生了相应的变化，并主推了自主品牌的高品质食品；后来因泡沫破裂，在严酷的大环境下，人们更有压力也更加忙碌，因为银行需要排队又有时间限制，于是7-Eleven有了ATM等新的服务；在社会老龄化和少子化问题日益严重时，顾客希望便利店不仅是一个24小时卖商品的地方，而是成为一个更邻近的依靠，于是7-Eleven也将自己从“还在营业太好了”变成了“近距离的便利”，提供更多的便利服务。

对市场和社会保持敏感，时刻关注信息并去思考，只有这样才能在有变化趋势时尽早感知到，这时去“拥抱变化”，了解并解读变化的实质，并以此为基础改进自己的想法和判断，再落地执行去验证。这应该才是“拥抱变化”的意义，我想这几年我一直都没有太明白。

妥协即是终结

工作中往往会遇到非常难做或受到众人反对的事情，一般都是客观条件看似不允许、行业中没有成功先例、不被大部分项目成员看好等理由，这种事情受到的阻力会非常大，在自己没有完全把握时，很可能选择退缩或妥协。而在7-Eleven发展的历史中，铃木敏文在这种情况下坚持了多个重要的决定，而正是这些不被看好或看似不可能的事情，才让7-Eleven到达了如今的高度。

最初7-Eleven是美国南方公司的便利店，在将其引进到日本时，受到公司内部强烈反对：大家认为超市出现后，街上小店铺营业额都大幅缩水，此时建立小型便利店违背商业逻辑，甚至公司外部的学者和业界人士也坚决否定。而铃木敏文通过分析已有小型店营业时间短、商品廉价但缺乏品质与特色、应与大卖场差异化竞争等情况，坚持引进7-Eleven，最终说服了大家。

在第一家7-Eleven开店时，为了提高产品价值，采用小额配送，但任何一家批发商都不愿改变大量供货行业普遍做法，并指责7-Eleven违背常识。同时由于7-Eleven全年无休，过年期间依然需要送货，而生产商此时都在放假，也同样拒绝发货。在这种情况下，铃木敏文并未在尝试一两次后就放弃，而是一家又一家，一次又一次反复上门游说，阐述自己的愿景，终于在创业两年后，山崎面包接受了他的请求，在新年假期内也提供了新鲜的面包。

为了使物流更加合理高效，铃木敏文提出共同配送策略，就是把同一地区同类厂家的产品混在一起配送。但厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其它竞争对手的产品，并斥责7-Eleven不懂他们为品牌付出的心血。铃木敏文被拒绝后，进行了一个实验：共同配送的情况下各家商品会混合陈列在一起，而各自单独配送时后到的产品会将之前的产品都放到后面，在这两种情况下，共同配送带来的商品混合陈列使所有产品销售额得到提升。铃木敏文借此实验进行游说，最终说服了各厂商接受混合送货提议。

书中铃木敏文遇到强烈反对的事情远不止以上三个例子，从中可以看到，想要实现比当前大多数产品更高效、更贴合用户需求的产品，很可能要突破现有的常识与限制，要突破当前大多数人的认知，其中阻力和压力巨大。但只要认定这个事情确实会有效，那就不要被拒绝或被泼冷水后就轻易放弃，而是要一直坚持，找各种方法从对方利益角度说服对方或通过实验验证想法，最终达成目标。

集中专家的力量

只依靠一个人或一方的力量，可能有些事情很难完成。一个企业不可能将所有的事都做到最好，需要的时候，要学会借力，与外部最优秀的团队合作，大家一起来完成一项完美的任务。

7-Eleven在生产自有品牌产品时，集中各方专家的智慧，产品研发组以7-Eleven产品总部研发负责人为核心，加入了各原料、器材、制造厂商或供应商负责人，整个团队共同把控产品所有环节。后来成立了NDF组织，到20xx年成长为80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，并只为7-Eleven制造产品，零售业前所未有。这种卖方与生产方合作的方法，各生产方可发挥所长制作优质的商品并互相碰撞学习，7-Eleven则可对顾客需求、流程、数据进行把控，共同提高产品的效率与质量，产生协同效应。

零售哲学读后感 篇5

7-Eleven之所以能保持稳步的成长势头，是因为它能积极应对各种变化的缘故。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。

7-11更加注重提供高品质的产品与服务，做到无论何时何地都能回应消费者的期待。比起竞争对手的动态，更需密切注意的应该是“顾客的需求变化”。

这条经营哲学始终贯穿7-11，对的经营方法放之四海而皆准。

在这本书里看到里铃木敏文的前瞻性，因为过分关注变化，以及关注消费者的需求，铃木敏文敏锐的捕捉了市场的需求，率先提出了快递业务，全产业链，产品垂直细分等。

至今回看每一步都走的异常的超前，甚至可以看到未来的机会。

当眼里没有自己，只有消费者需求的时候，随时清零的状态会让自己更容易看到事物的本质。

零售哲学读后感 篇6

零零碎碎在地铁里把这本书看完了，很多细枝末节记不清楚，本书讲述了711的成立与发展过程，总结了一些心得体会也让我对日企有了新的认识和敬意，抛开别的感情因素，通常看见日企品牌，就是看见了品质保证，711也是如此，书中一些我还记得住的大方向思想总结如下

1、要想降低成本、配送、选品等尽量集中。

2、近于严苛的品质要求是消费升级后的市场中必胜武器。

3、所有人都支持的事业未必正确，好做的商业市场已过分饱和，所有人都反对的事也未必是错的，有时候方向比努力重要

4、直接沟通的必要性，信息传达会缺失，员工也会觉得自己被重视。

5、自由品牌不要过分追求性价比，高品质也是推广品牌的关键因素，711能成为品质的代言词，并不是市场上流通产品的口碑带来的，而是自由品牌的品质过硬。

6、懂市场，更要懂消费心里学，这点真的很重要。

7、有好的竞争对手是双赢的事。

8、市场不管怎么变，都以迎合顾客消费习惯为主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上买方时代，就不会被淘汰。

9、尽自己最大的可能给顾客提供便利，购物习惯就可以培养。

当初在京东时，老刘曾在员工平台推荐这本书，那时候没意识到学习充电的重要性，找理由因为没时间看了一章就扔下了现在离开京东也没闲下来，但还是抽空看完了，可见态度又比环境重要，先说这么多吧。

零售哲学读后感 篇7

《零售的哲学》读后感300字：

哲学是让思维更加合理，从而让我们的生活变得更好的科学。零售中的哲学思想就是关注第一原则，让顾客觉得满意，你就拥有了自己的市场。

7-Eleven集中建店，树立的品牌效应，加深消费者的认知度，从而与信任挂钩，促进消费意愿。而且物流配送效率会大幅度提升，广告和促销活动的成本也会更低，效果还会更好。

为了提高顾客的良好感受，711建立自己的食品研发体系，注重与员工的直接沟通，掌握第一手信息，及时调整经营策略。采用假设、执行、验证的方式紧跟顾客需求，在变化的时代产生不变的满意度。

对于普通人来说，我们能体会到的哲学是不惧怕常规，应依据本质确定解决问题的办法，敢于尝试并完善方法，在变化的世界里寻找理性的快乐。

零售哲学读后感 篇8

《零售的哲学》读后感800字：

学完这本书，我仍有一个问题不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目标？是公司文化？是经营理念？还是思想？三观？自我？

这是一个不容易描述，但是容易懂的概念。从这个说不清但是知道是什么的东西触发，然后我们思考，行动，并取得结果。有同事讲了很有意思的想法：以前带销售团队，培训的是技巧、话术，后续想培训的是销售的意识。并且提到一个词：格局。

我习惯用胸怀和境界来比喻格局。是这些东西，影响了思想、行为、结果。粗糙的描述了起源，接下来说说：思想。思什么？想什么呢？无论是做什么，都可以参考贝索斯的那句话“研究未来十年什么是不会变的”。

婚姻家庭、事业职场、人文心灵，无论从哪一个方向出发，都值得用这句话来做一些辅助。另外，铃木敏文还提到了一点，原文很长，我简短的总结为“短则险，长则安”。

现实里有很多很有意思的辅证，例如几年的比特币比几十年的股票风险更高，几十年的股票比百年的保险风险更高。保险呢，又不如数百年钱就诞生的银行更踏实。最踏实的，大约就是数千年来，人类就有的衣食住行了。

考虑之后，付诸行为。这是所有事情诞生期望结果的必由之路。

行为，铃木敏之提供了一个很有趣的参考模型：1、假设、执行、验证；2，从顾客中提取一句，做出改变。

关于行为，这个模型足够学习很久了。

当然，作为现代书，提出鸡汤和概念是惯例，这本书提出了一个“正确的废话”。

大意是：我们复盘时或者失败后，常会将原因归结为A不配合B不具备C不符合D不完善等等。其实所有原因都是一句话：现代化的方法不满足现代的需求。我总结就是三个字：不对路。

最后是关于作者本人，不论是处于铃木敏文的出身、经历、性格、还是职业需要，有两点很值得借鉴：1.勤奋；2.打破规则。至少这两点在他的成就里，是有分量的。

以上，概括了关于本书的读书会内容。

文末，反思一下我在读书会上的一些话，我曾说以上因素帮助铃木敏文从一个普通村娃成长为“铃木敏文”，其实不准确。自他从1956年的中央大学经济系毕业，就已经是优秀的人之一了。至于成为卓越，也许还有惯性也说不定。但不妨碍择其善者而从之。

零售哲学读后感 篇9

这本书主要讲了铃木先生自引进711特许加盟权，从零到一如何将便利店的零售做得风生水起开边全球的个人经营理念。比如

1、密集选址的分店战略。铃木先生以为密集选址有非常多的好处。其一，增加各个分店之前的物流配货效率，低成本的建立中心配货仓库，便可以覆盖到周围门店，保证各门店的商品补货能够及时新鲜，这种模式在当时算是一种创新了;二，有利于扩大品牌效应，密集的门店更容易给人留下深刻的印象;三，节省营销成本。

2、关注消费者的需求。711从来没有考虑过靠价格取胜，铃木以为物质丰富的时代“物美”比“价廉”更能够满足消费者的需求，因此711为了控制品质不惜研发自由品牌且控制上游产业链。除此之外，铃木根据对消费者需求的洞察，将711定位成一家提供便捷服务的商店，而不仅仅是售卖商品。因此，他们大胆的在门店里加入了缴费服务，在门店设立ATM取款机，代收快递，照片冲印，甚至有些门店还设有休息区和厕所。

3、尊重并鼓励基层员工决策和创新。这点有点想国内的餐饮品牌“海底捞“711在经营和管理的过程中充分地对基层员工放权，鼓励他们对根据当地当店的消费习惯来对商品和货物的更改，铃木先生非常注重于基层员工的沟通，听取他们的声音。

零售哲学读后感 篇10

最近看完铃木敏文的《零售的哲学》，因为从事零售行业，所以特意关注了下，作者所在的企业7—11便利店取得了巨大的成功，青出于蓝而胜于蓝，开店都开到我们家门口了。成功的企业都有一位杰出的掌舵者，作者毫无相关的零售行业经验，却把7—11做成便利店行业的巨无霸，很让人敬佩，作者独特的创新视角，和他系统的学习心理学和统计学的知识体系也有很大关系，深谙心理学使他始终坚持以消费者的视角看待问题，养成敏感的捕捉市场变化的习惯;懂得统计学知道如何很好的用数据分析为企业服务，为企业的经营决策提供依据。所以平时不一定紧紧的盯着自己的专业领域，接触不同的学科往往能让我们有独特的视角换个角度思考和解决问题。这也许就是我们当下流行的跨界打劫。

他的另一本著作《一位经营鬼才的自白》两本结合起来阅读会更好的加深他对经营的理解，面对瞬息万变的消费需求，作者始终推崇的是假说思考，读懂多变的市场，建立假设然后执行，再对其结果进行验证。做生意真的是着眼于未来，做出预判，比别人早一步感受到市场变化，找出应对办法然后接受检验，要培养应对变化的能力，唯有这样才能有一席之地。

零售哲学读后感 篇11

读这本书的动力来源于对711的好感，在10年时身边刚好开了一家711，第一次去就对这家店的经营方式产生了极大的兴趣，是谁可以让这么便利的服务都集中在了这么小的一个超市里？为什么这里这么吸引我？读完这本书之后我的疑惑也随之被一一解开了。

再说这本书里最重要也是最吸引我的一个观点:经营要坚守第一性原理。铃木敏文坚持打造的便利零售店正是他坚守的第一性原理。书中在711发展的不同阶段都有阐述，无论遇到什么样的选择难题，铃木敏文始终没有把打造便利零售店这一原则抛弃掉。无论起初在伊藤洋华堂公司内部遭到多大的质疑、反对，还是中途遇到什么扩张发展的难题，他都是先摆出我们要做的是便利零售店，然后再以此为前提去一步步的去解决实际遇到的问题。导致他始终没有乱了自己的阵脚，经过一步一步的稳扎稳打，铃木敏文和他的711便利店愈战愈强。最终让711便利店走向了世界舞台。

还有我认为值得学习和借鉴的是铃木敏文这个人。他出生于上个世纪三十年代的日本，和我们绝大多数人一样是一个普通家庭出身的人。他自己说大学毕业后做着无聊的工作，自己看好的杂志方案计划从未被公司老板采纳。年轻不得志的铃木敏文也没有没有被幸运女神青睐，甚至运气更糟，在一次跳槽的过程中铃木敏文被伊藤洋华堂公司骗进了公司做了一名超市销售。事情是这样的，原以为被华堂面试人承诺他能在华堂实现他那个杂志方案，满怀一腔热血的年轻铃木就这样以为自己就要实现自己的商业理想。但真相是华堂公司只是为了扩张和发展才招了这么一个看起来挺上进又热情的年轻人，公司从始至终根本没有鸟他的这个方案。进了伊藤洋华堂得知自己被骗后，铃木敏文选择了接受现实。后来直到他慢慢在公司升到了中层，在一次送往美国的外派学习中，他见到了第一家711便利店，之后才开始了提出观点想法，说服本公司高层，和711搞合作加盟，学习经营方法，在日本试营业，反收购，不断改进，扩张，走向全世界这一传奇的商业里程。

出身普通家庭，年轻时在公司没有发言权郁郁不得志，跳槽被骗郁郁不得志第二次，遭到全公司的反对和质疑（华堂做大型商超，铃木敏文提出做小型零售），没人认同没人支持，被公开骂不懂经验的蠢蛋，不断忍受孤独苦寂的初期过程。

这个过程，对于绝大多数和我一样的90后初奋斗的中国年轻人一定是太熟悉不过了。

铃木敏文始终没有放弃，面对质疑和困难也没有改变他所坚持的经营原则，这两点让我很是佩服。

书中还揭秘了关于711具体的三个经营秘诀，分别是选址，供应链研发，与员工沟通具体怎么做书中写的很详细。我不做零售，读完也深感赞同。

另外铃木敏文还是个很喜欢即兴演讲的人，因为他认为即兴演讲可以激发出更多新想法新思维。这个挺有趣，各行各业的人缺乏想法的时候可以借鉴下这一方法。

最后书中结尾总结强调了一下，就是711所信仰的便利原则。每每做一件事，711都会问自己会不会给消费者带来更便利的体验，符合这个原则就做，不符合就不做。

这个心态是每个创业者或者企业产品部门的主管都应该学习去建立的。比起为了赶流行趋势，赚热钱要好得多的多。

感谢铃木敏文能将这种超市开到我的身边，它的确让我的生活更加方便了。同时这本书也教会我很多关于工作的方法及智慧，让我很受启发。

零售哲学读后感 篇12

铃木敏文是世界级企业家，日本7-Eleven创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，他总结了一套适用于便利店模式的哲学:

1.打磨产品—打造零售的核心竞争力。核心竞争力包括了:

1)“密集型”的开店的选址战略，相比于分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

2)具备产品研发与供应的基础体系。以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品。

3)建设便利的物流体系。

减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。

共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。

分温度段管理：设立共同配送中心，分冷冻型、微冷型、恒温型、温暖型四个温度段管理，这一想法来自注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。每家店铺的送货车辆从日均70辆减少至9辆。

2.大数据思维-数据指引产品生产

基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式。“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。

3.用户需求—要为顾客提供附加价值

在提供便利的过程中，有几个用户需求的点，7-Eleven做的特别极致。

一个是希望就近取钱。现有的ATM机方案太繁琐，而银行合作模式又不太可行，于是便有了『IYBANK』，一家便利店自己的银行；ATM机额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客都会顺便在店里消费。此外，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间。

另外一个是用户希望能在店内吃到热乎乎的食物。于是铃木前辈他们便尝试在便利店内提供熟食，克服明火的限制，还有其它各种技术上的难点，建立相应的食物研发中心，最终提供了高质量和好味道的熟食。

正如铃木先生一直强调的，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。

零售哲学读后感 篇13

本书篇幅较短，两天时间就读完了，说说感想。

1、变是唯一的不变，变化不是为了变化而变化，而是为了适应市场的变化而不得不变化。所以不能瞎变，要有前提的变。

2、客户的需求一直在不断变化，变化的需求就是市场的变化，企业的生命之所以有生死周期往往是从满足需求到不满足需求的过程。

3、产品的品质控制很重要，但产品的品质并不是产生产品生命力的原因，是消费者者对品质的需求让品质产生了生命力。

4、变化的总起来自于消费者需求的变化，消费者需求之所以会变化来自于社会的变化，比如人口结构，比如税率。此外消费者看似一直在变，但内里存在统一性。

5、赢得未来很重要，但赢得未来基于对于市场的深刻了解和理解，从而做出前瞻性的预测。对于市场的深刻了解和理解是在做出改变和预测之前必须做的功课。

6、单品管理很重要，这是一个预测，检验，调整的过程，它的基础来自于对顾客的需求最了解的人去执行采购策略。本质上这是基于数据的消费需求预测，然后进行试点的过程。通过单品管理思路，优化全品类满足顾客需求的契合度。运用了两次试点策略，第一次是对顾客于单品的需求试点，第二次是用单品作为试点逐步调整全品类的备货量。这种小步迭代的方式值得思考借鉴。

7、实际上到了最后，便利店的功能已经从单纯的零售商店变成了一个生活的基础设施，这是异常强大的竞争壁垒。这也告诉我们，任何取得成功的商业模式都必然有其独特的竞争优势和先进的指导思想，不容易被轻易模仿。之所以能形成这么强大的竞争壁垒我认为有两点，第一，永远迎合客户需求，永远根据客户的需求变化做出调整或改革。第二，抓住核心战略，使核心战略不断得到落实。像便利店就抓住了一点，就是给顾客带来便利，因此采取了一系列措施克服一系列困难，最终把便利店打造成为了基础生活服务场所，核心就在于它永远为了方便顾客而进行改良优化。

零售哲学读后感 篇14

《零售的哲学》7-11创始人铃木敏文写的书，比较赞，篇幅不多2小时就能看完。

铃木从40岁开始做第一家7-11加盟店，从0不断发展到仅日本有1万5千家店，看完本书对便利店有了一个全新理解，不仅仅是个卖货场，是铃木提到的「生活基础设施」，并不断追求创新「下一代便利店」。

在这本书里看到了《精益创业》的影子，10句话对本书的理解；

1、统计学和心理学对经营的作用

无独有偶，铃木工作之初就得到了这两方面的锻炼，对后面创立7-11影响极大；

2、从变化中读懂「未来」，建立「假设」，然后「执行」循环，这个就是精益创业的基础

和《精益创业》多一点的是，强调读懂「未来」，这点是很重要，读懂未来又已统计学和心理学为依据。

3、灵活应对变化，贯彻基本原则，并小规模灰度测试（想起了马云的「拥抱变化」）

4、「发现问题」和「思考问题的根本」

不断反问自己，行业的本质是什么，这点跟张一鸣思考方法比较相似。

5、7-11成功的几个战略：加盟策略、密集型选址、共同配送、根据温度管理；对开始影响很大；

这几个点很有意思，讲到了具体开店策略的部分，很有看头。

6、始终关注客户，从客户视角看问题！

9、拥抱新事物，打造线下、线上的极致体验，并从大数据中得到决策依据；

7-11不仅玩网络，还借网络来支撑线下，有代表的是铃木通过网上热卖的东西，放到门店销售，大获成功。

10、始终打造下一代便利店为己任

创新永无止境，从自己所在的公司代理美国南方公司7-11特许经营，到把公司改制为7I控股集团（I就是创新的缩写），创新之路可见一斑。

值得再读一遍。

零售哲学读后感 篇15

经营企业和人生成长都是一场长跑，不必也不可贪图蝇头小利和歪门邪道，核心技能才是关键。一个开创独特商业模式的企业很有可能无法在长期的竞争中保持领先。在《零售的哲学》中，日本7—11获得美国7—11的特许经营权，引进其零售理念，最终青出于蓝而胜于蓝，甚至最终将后者收入囊中，就是典型案例。

人之间的竞争也是如此，具有长跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天资聪慧可以是人生长跑中制胜的优势，但大多数人没有这个优势，也不需要羡慕这种优势，人生漫漫，天赋也只是众多因素中的一个而已，后天的可习得的技能同样甚至更加重要。

《零售的哲学》的作者铃木敏文说：“经营的本质无论在哪个国家都大同小异”，同样，人的进步也是大同小异。

这种影响甚至决定企业长青和人不断进步的因素，就像计算机的底层代码，不论企业的产品是什么，不论人的职业是什么，都是最基本的驱动力。

我们可以将这种底层代码分为两个方面：方法论和态度

一、方法论：问题意识、避免思维定势

如何在商业中立于不败，如何面对这个不确定的世界，关键就是用科学的方法论不断发现适应变化的策略。所以，不变的是方法，变化的是具体的执行策略。

方法论是一种可以习得的技能，可以将方法论分为两个方面：问题意识、避免思维定势。

1、问题意识：发现问题和解决问题

一个类似于“先有鸡还是先有蛋”的问题是，“是先有问题，还是先有解决方法”。答案显而易见，应该是先有问题。只有对于知识和经验丰富的专家，才能见招拆招，直接解决各种现成的问题。大多数情况下，我们要做的是始终保持发现问题的意识。虽然如此可能让大脑疲惫，但不带着问题看世界，我们就难以意识到我们看到、听到或想到的解决方法。

最简单的例子，铃木敏文创办日本7—11零售店之前，一直在不断思考如何解决目前零售店被大型超市冲击导致经营困难的现状，思考却总是没有好的解决办法，等去了美国，无意中就发现了美国7—11（美国南方公司），就立刻找到了问题的答案。这就是典型的“发现问题和解决问题的循环”，问题有大有小，套路却大多一样。

7—11的壮大过程，也是不断发现问题和寻找解决方法的过程：如何提高物流效率，如何优化商品的.摆放和采购效率，如何应对老龄化的顾客需求，如何应对网络时代的冲击，如何解决顾客的取款需求，等等。

更科学和规范的问题解决方法，是《零售的哲学》一书中所说的“假设—执行—验证”过程，与《麦肯锡原理》的“大胆假设，小心求证”异曲同工，这是商业上验证商业判断的方法，也是科研方法。

2、避免思维定势

常识，既可以帮助我们快速决策，也可以成为思考的羁绊。所以知道何以依赖常识而何时摆脱常识，就是一种无比重要的人生智慧。

思维、判断都依赖于一定的前提，这就是我们的框架，能够跳出框架以避免思维定势（think outside the box）就会获得一种创造力，看到别人看不到的解决方法。

从这个角度讲，铃木敏文毫无零售经验，反而成为他的一个优点，可以让他摆脱思维定势去思考问题的解决办法。

避免被“行业规矩”所束缚的方法之一，就是扩展自己的目标，7—11的目标，是致力于”提供便利“和成为人们的”基础生活设施“，所以才能够做别人不敢做，不想做的事情。

为顾客提供生活必需品，现金也是一种产品，于是就有了创办了银行开设ATM机的打算；顾客到政府部门缴纳水电煤气费用太麻烦，于是就代缴水电煤气费用；老龄化社会有越来越多的人行动不便，于是就提供送货服务，等等，都是打破常规，拓展业务，但是又始终与核心业务紧密相联。

二、态度：积极主动

”积极主动的态度“是一种更底层的方法论。没有积极主动，根本谈不上技能习得，谈不上时刻保持问题意识，谈不上时刻想要跳出思维定势。

1、企业积极主动的面对竞争

虽然《从0到1》认为垄断才是企业的终极目标，但这是大多数企业的梦想而已，商场上的竞争不可避免。而且企业也应该积极的看到竞争的价值：竞争对手的存在，是企业进步的动力。

中小零售店所抱怨的对象，并不是导致自己衰落的罪魁祸首，他们没有返躬自身，或者被自己的思维框架所局限，发现不了问题的真正关键所在。

个人也如此，懒惰是人之本性。追求内心的积极上进，总是不如有一个外在的竞争对手来得实在。

2、个人积极主动的工作态度

铃木敏文说“无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛”。“当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法。但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。”

人的成长和企业的成长有类似之处，都遵循“贯彻基本原则，灵活应对变化”，也就是以不变应万变，基本原则就是上面所说的企业和个人的底层代码，这也是我们应对变化的商业环境和成长环境的技能。

对于企业来说，顾客需求永远在变化，所以产品种类及服务内容随着时代而变化，核心都是为客户提供便利，提供价值。日本7—11不断的满足顾客的需求，反观其“教师”，美国的南方公司没有应对美国社会产业结构的变迁，故步自封，同时多元化扩张失败形成亏损，以至于走到了被收购的地步。

对于个人而言，新知识层出不穷，需要不断学习，快速学习，否则就成为了时代的弃儿。