华为观后感十一篇。
你知道作品名观后感应该先从哪个方面着手去撰写吗？观看一场自己喜欢的作品，是让人感到愉悦的放松方式，许多人看完电影后，心里都会涌现许多自己的看法。通过观后感我们可以学会如何欣赏和评价作品，探索“华为观后感”的精髓和文化内涵让我们更好地理解它，以下为编辑提供的参考信息仅供参考不得盲目信赖！
华为观后感 篇1
《华为你学不会》读书笔记
今天向华为学习，总比向过去学习好，寻找华为成长的逻辑，寻找华为在成长道路上坚持的一些东西。最近一周都在读《华为你学不会》，不是简单地为一种模式、一家公司折服，而是希望抽丝剥茧，从中国当下一家实力派公司的身影里，找到可以借鉴的价值。华为不是学不会，是华为的管理系统性和鲜明性是无法照搬复制的。
人浮于事，官僚主义，机构臃肿，效率低下......这些问题是企业发展到任何阶段都会出现的大大小小的问题，哪怕想解决，如果没有自上而下的推动力，很难有实质性的变革。华为同样遇到过。
关键是如何系统组织，注重战略、领导眼光、科学管理和工作方法。就目前的三局制而言，已经达到了很高的水平。如何高效、准确地运行该系统并不是一步一不是现的。
华为的红军、蓝军模式不一定适合任何公司的框架结构，但是我们是否能把每次的民主生活会开成自我反思，自我批评的会议，不带有任何攻击和讥讽色彩，只有就事论事，帮助他人，为了共同的目标而进行深入**。不仅要提高会议的深度，还要扩大会议的范围，扩大全体成员和各级人员的参与。
三局在组织上与华为有一些共通点，也具有国有企业的特点。但华为的实施更位彻底，其文化在日常运营中已经深入人心。华为内部推出“全员导师制”和“全员持股制”，激励归属感，调动能动性；明确企业的使命，并将其植入全员日常管理和业务行为之中；对内外部资源进行整合，消除运作过程中的浪费；推进全员学***地域的员工交流；通过民主生活会和红蓝军组织，推动员工的自我批判，将公司置于民主监督的透明氛围中。
这三个官僚或多或少也有这样的措施，但在落地阶段，有些方面流于形式，检查监督制度的效果实在太有限。
华为的定力也非一般企业所能企及，针尖战略。缩小战略区域，在针线领域，不能踩到别人的脚。针线战略是站在最前沿，不与他人利益冲突。
华为定位的管道战略，就目前来看也是有超前意识的，是一种获取资源和输出资源的途径和模式。联想目前正在是适总承包管理模式，这也是一种前瞻性和系统性的管理模式，也是适应未来建筑市场的一种主导模式。然而，创新的出现总是会遇到现有制度与环境的碰撞与摩擦，这直接表明了一个公司坚定不移地走下去的决心。
古书称为“削足适履”，华为宁愿削掉自己的“足”，也要穿上ibm等国际公司的“履”。华为的“三化管理”（先僵化，后优化，再固化）也体现出华为对于自我提升的决心。
“简单”的理念还体现在规范化管理上。没有规矩不成方圆。通过军训，华为将规则意识渗透到了华为员工的血液中。
一切都有规矩可循，公平、公正、公开。用结果说话，标准为据，效率为先。让每个人都知道行为的极限和努力的方向。
规范化就意味着避免了各式各样的不规范，是一种典型的化繁为简。甚至在具体事务的处理上，华
为的做法也处处渗透着“简单”的理念，例如，用“前三名点名批评”方法有效解决了很多员工将办理私事、“煲**粥”的话费也拿到公司报销的棘手问题，可以说是化繁为简的神来之笔。
面对当前全球经济一体化、信息化的趋势下，任正非认为“不创新是华为最大的风险”。其实，这话几年来见证了不少公司的兴衰。三局目前保持着中国建筑业行业领跑的行业，但并不意味这我们能永葆第一，我们必须“永远争第一”。
在多次参观外部单位的现场会议项目后，我由衷地感到，其实我们的领导水平并不一定高于中天和陕建，我们在很多方面都略显不足。这也是组织观摩的一个目的，居安思危，行者如履薄冰。
华为虽不像海底捞**式的服务，但是“以客户为中心”从来没有丧失过对这种最基本的价值观的坚持，并将这种价值观作为企业战略发展的立足点。建立以客户满意为标准，为客户创造价值。华为的接收服务是世界一流的，这也是公司的软实力。
当您的服务细致时，客户的决定也会在一定范围内偏向您。为客户创造价值等同于将****商和客户的利益结合在一起。提高客户能力、满足客户需求、超越客户期望的利念，可以最大限度地实现双方利益。这与建筑业为客户提供增值服务是一样的。
正确的效益观，企业效益包括经济效益和社会效益。利润是企业效益的主要体现。不同的企业有不同的利益取向。华为也以盈利为中心理念，实现效益的持续增长，但并不是效益的无止境扩张，危及客户的利益，应在不损害行业价值的前提下，合理调整效益水平。
保持一定的利润，可以使华为保持合理的规模、可持续的发展和坚持不懈的追求。这也内容也渗透在我们企业的管理中来。同时，从管理体系建设和服务效益上，反过来又要求制度的完善和服务的高效。
在整个国内企业中，华为对科研的投入也很少。如果发展到一定阶段，占有一定的市场份额，就会自满，这无疑是清**的结果。所以当外界对华为人的高收入感到惋惜时，这些都是华为人危机意识的体现。至于其“三高”政策（高工资、高压力、高效率）也是华为狼文化的体现。
最令我信服的是华为人的干部要折腾。华为人不搞论资排辈，凭资格任职。她建立的能上能下的晋升体系，激励内部人才向上或向下自由流动。
1996年，华为公司26名办公室主任同时提交辞职报告，重新竞聘上岗。在这次竞争中，华为30%的领导干部进行了调整。大部分公司没有这样的魄力。
之所以大部分公司无法达到此种境界，说白了还是无法解决“管理者能上能下”的问题，华为的诀窍是对症下药，从意识层面进行指引，要求管理者敢于担当，转变观念，并制度严格执行。制度的颁布的执行深度与否，很大程度与两个方面有关，是否产生歧义，是否能够公平、公正、公开。华为确实不折不扣的执行着所有的制度，并颁布了《华为公司基本法》，而且修正达到八次。
灰度管理。作为领导要有胆识、有自信，才能更宽容，在处理问题时才能举重若轻，机智从容。华为的灰度管理较好地体现了这一点。
在任正非看来，世界上的事情本没有那么多的非此即彼、非白即黑，而大量的处于白与黑之间的中间地带，即灰色。因此，在管理上，最理想的方式不是对每件事都进行准确的管理，而是推行灰色管理，即根据不同的发展阶段，采取符合实际需要的管理方法。“让精确管理极限地逼近灰度管理，同时让灰度管理构建精确管理的的缓冲区。
”灰度管理的核心思想便是适度放松和宽容。华为坚信，适度的放松可以创造一个开放舒适的工作环境，为员工激发更多的活力；适当的妥协可以化解矛盾，为企业带来和谐的发展环境。
授权与控制。随着企业组织规模的不断扩大，具有更多权威性和资源的决策结构开始远离企业一线。为了控制企业的操作风险，企业一般都要设置所需的过程控制点。但是，由于授权不足，造成内部的官僚主义和教条主义，并且极有可能错过最佳战机。
所以华为应市采用新型分权管理模式，决策权根据授权规则授予一线团队，而后方仅起到监督和保障作用。这与我们建筑企业的发展也是一样，一个项目必须由各个部门来运行，从项目经理、到生产经理、责任工程师，可是实现权力的下放和层次管理。这样提高的管理的效率，也对不同层次的员工是一种锻炼和认可。
所以授权也必须达到适当授权、授权可控、带责授权、动态考量。疑人不用，用人不疑。
华为的故事很多，经验很多，学什么，怎么学，也是个考验智慧的问题。《华为你学不会》所展示的，绝不仅仅是一个光芒四射却遥不可及、只可仰望的榜样，而是一个有血有肉接地气的真实的典型。所谓“你学不会”，只是强调其独特性。
而我们也其实工作中已经在使用某些方面的管理，只是没有系统的来总结，彻底去执行下去。而华为做到了。当然其中一些独特的思维，值得思考，值得结合本公司的具体实际来考量运用。
所以开卷有益，她为我们打开了一扇门，走得进去，你定能有所收益。
华为观后感 篇2
李滨涛最近一段业余时间我阅读和学习了《华为没有秘密》，并被书中讲述的多个经典场景案例故事深深吸引。作为华为的高级顾问，笔者分析了华为30年来的成长历程，生动地讲述了华为的故事。在阅读的过程中，我带着自己原有的一些工作疑问试图去书中寻找解决的途径，也不断地与作者阐述的精神内涵进行对标，整本书读完让我对一些问题有了更清晰的认识，也增添了一些其他的疑虑。
下面，我结合自己的认知水平谈一谈我的理解和认识。
其一：没有秘密就是最大的秘密
（老）子曾经曰：”常有，欲以观其徼；常无，欲以观其妙。”作者以叙事方式讲解着华为的过去、现在和未来，给了读者非常强的画面感和意象感。
透过这些看得到的成绩让我们对华为有了直观的认识，而且感觉到华为走的每一步都是很自然和别无选择的结果，”常有”的这一面似乎无秘密可言，但是我们要更多的从”常无”的一面了解华为的”妙”,妙不可言，起码不可直言。
我们往往期于从有形的东西上借鉴他人经验和吸取失败的教训，期于从大的方面效仿他人。这都是有局限性的，我们应该从有形和无形的角度并包，从大处和细小处兼容着眼。（庄）子曾经曰：
”夫自细视大者不尽，自大视细者不明。可以言论者，物之粗也；可以意致者，物之精也；言之所不能论，意之所不能致者，不期精粗焉。”因此，我们要更多的体会总结华为无形精细之方。
其二：初心正而不忘，方得始终
在创新和成长的过程中，华为始终有一条主线、一个根、一个初衷。（涛）子曾经在朋友圈曰：”只要初心性正、情正、念正、意正而不忘，不论做什么勾当，都可得善终。”??
我们在学***成功之路时，不能仅仅学其枝叶，应该多学***何立其心、立其诚，只有学到其根、其道，才能学到其成功的途径。
其三：求其上而取其中
（孙）子曾经曰：”求其上而取其中，求其中而取其下。”华为之所以可以不断的成功，我认为其有一个高远的目标并不懈地努力和奋斗，在追寻目标的道路上顺便实现了一些其他的中等目标。
我们看到的、羡慕的那些成绩在华为看来可能是不足为道的，那些不是华为有心追求的。
因此，我们不应该只关注华为所谓的成就，也不应该把追求这样的成就作为我们的目标。我们要志存高远求其上，不得而应之取其中。
其四：从哪儿来，到哪儿去
西游记中经常出现一句问话：”从哪儿来？到哪儿去？”,我认为这是一句很有深度的话。我想这句话起码有三层含义：
真的问从**来，要到**去；
从**来的就会回到**去，体现了事物原始反终的道理；
从**来的就要争取回到**去，笃初诚美，慎终宜令。
这是一个讨论事物水平的问题。在什么层次上，我们要走什么样的路，遇到什么样的问题，达到什么样的目标。
因此，我们在学***的过程中，要学***髓，学***能将我们达到他们的层次，随之我们的问题都会迎刃而解。只要我们朝着这个目标前进，至少可以缓解问题，量变导致质变。
其五：逆来顺受，与心境有关，与对生命周期规律的认识有关
我们要学***在逆境中是如何行动的，从心态上做调整，然后才能制定策略，未必需要一味的去直接反抗逆境，更多的需要考虑如何能在逆境中积蓄力量，为即将而来的顺境做准备。
其六：若没有远方的忧虑，就只能剩下眼前的苟且
从个人角度来看，你为实现近期目标所作的事情可能与你的长期目标背道而驰，反之亦然。作为一家公司，我们应该经常遇到这样的问题。因此，我们应该努力使长期目标与短期目标的方向一致。在遇到短期目标和长期目标的矛盾时，要制定明确的应对策略，选择行动方向和目标。
其七：随波旁行不逐流，切忌妄自菲薄
海颐软件也经历了十多年的风风雨雨。我们应该相信，海颐有自己的活力和自给自足。我们有一批有信年的领导者，有希望的团队，有实力的公司。子曾经曰过：”反者道之动，弱者道之用”,我们要警惕现在作出的成绩，说不定只是反前的道之动；我们也要重视起我们的不足来，加大支持力度，在弱处见道之功效。
评价海颐跟成败没关系，海颐其实够可以的，我们要从自己以往的历程中总结和提炼属于自己的精神内涵，从自身寻找力量，以人为本，以信为要，以服务好客户为己任，以自足行业翘首为目标，前进前进前进进！
华为观后感 篇3
最近在读余胜海先生所着《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：
在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：
1. 国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。
2. 在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。
3. 在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。
4. 国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。
5. 国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。
6. 通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。
7. 国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。
8. 坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。
实践证明：这个策略非常有效！
记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司
华为观后感 篇4
读完《来自华为的启示》之后，我有一种强烈的感受，一个企业要做到基业长青，必须遵循三个原则：
1) 权力下放。即谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。
2) 分层控制。即从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。这就相当于相当于人的大脑、躯干和身体。
3) 线条清晰。即从组织结构上保证不要产生官僚主义。
至于我们公司，我认为我们应该从以下几个方面遵循这三个原则。
一是各司其职，责任到人。古语有云：“在其位，谋其政。
”每个人身在一定的职位，有一定的岗位职责，就应该做好自己的事情并对其产生的后果负责。我们可以制定最详细的工作责任表，列出每个人的分工，然后实施。这样，如果产品有问题，我们可以检查每一道工序，找出哪个环节有问题，然后及时纠正。
在工作中，领导的话不一定都要遵循，而是要从自己的专业知识和适合产品发展的技术层次出发，考虑出最理想化的措施和改进工艺。把话语权转移到懂行的人手中，而不是掌权的人手中。
二是划分清楚领导机构，搞好管理。谁负责哪一块，要划分的清楚明了。不能因为采购部和综合服务部的职责不明确。这本来是采购部的事。结果，综合服务部混进了。因此，两个部门的职责分工不明确，导致生产部门所需要的东西没有买回，最终影响了生产。这不好。
不仅耽误了时间，还降低了效率。所以哪个部门应该做什么，一定要在公司的规定中明确出来。无规矩不成方圆。
有了规章制度和良好的管理，公司才能更好、更强地发展。
第三个就是原材料与成本的问题。我发现我们公司车间生产所需的一些常用原材料库存不多，只有在需要的时候才有。这是一大忌讳。
作为一家生产节能灯的企业，生产所须的原材料是充足的。使用时购买是对人力、物力、时间和效率的浪费。而且，我公司没有自己固定的原材料供应商，而且所购货物的生产厂家从北到南到处都是，导致部分原材料采购成本高，导致最终无法采购，影响生产。
总之，影响生产效率的因素有很多，而这些因素只是其中的一些关键因素。华为的成功是对影响效益的所有因素的系统化。因为他们全面思考问题，保持奋斗创新的精神，有危机感，所以他们不断努力，不断进步，最终取得了巨大的成功。
我们要学习的还有很多很多。
华为观后感 篇5
华为读后感怎么写？以下是我们给你的范文格式参考。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。
华为观后感 篇6
阅读《华为带队伍》这本书，使我深深感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河，摸索总结出来的企业管理经验的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味文中的深意，时常有拨云见日之感。
《华为带队伍》按照团队管理的模块构成，系统化地解读了华为团队管理中的细节构成和精神内核。该书从团队管理中的团队气场、团队用人、人才训练、制度规范、内部沟通、团队协作、授权管理、创新进取、服务品质、关怀激励、内部优化、领导力等共12个方面系统化地阐述了华为团队管理模式。这本书充分挖掘了华为人在团队管理方面的点点滴滴，以及华为教父任正非的一志传承。读者不仅可以学习到独特的团队管理技术，还可以感受到企业领导者的风范。
企业是一个功利的群体，一切都是为了实现利润。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，导致立竿见影的成功和暴富，然后就销失了。
我们要明白我们追求的是什么？倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：
深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为在价值创造问题上存在一个悖论：利己动机越多，利己目标越少；相反，利他动机越多，生活越好。
在《华为带队伍》一书中，作者谈到了华为的自我批判精神。自我批评是一种精神，不是每个人都能做到的。熟话说“只会说别人不会说自己”，这是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点；亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视而不见。
当然，我也是患这种常见病最多的人之一。通过阅读这一章，我知道我需要学会自我反省和自我批评，才能变得更好。所以我也会通过回顾自己近一段时间的工作表现来进行自我反思和自我批评。
这本书的精髓需要我们细细品味，这与我用几句话所能描述的相去甚远。这只是我的一些肤浅的感受，我相信在不同的时期重读，会有不同的体会。在达到一个层次之前，虽然我们不能提前完全理解这个层次的概念，但我们可以开阔视野，树立正确的管理理念，这也是一种启发。
所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油！
华为观后感 篇7
关于华为读后感的写法，可以参考本页面的所有内容。
今天读了华为总裁任正非写的那本《华为的冬天》的精华版部分；我感受最深的有两处。第一点，居安思危，不是危言耸听；第二点，自我批判。
他不仅是一个人思考危机的问题，他还发动全公司上下人一起思考，他给所以有员工都敲起了一个大大的警钟，让每一个人都开始努力学习如何面临失败，失败若出现了又如何去面对它，解决它，这种未雨绸缪，防范于未然的精神到现在都是非常少见的。
我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏！然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现！其实居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的用心，他不是表面的乐观，不是口号里的“用心应对”，它更多地是用行动去证明用心的内涵，是更深层次的、勇于应对的、勇于挑战的用心，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听！”
或许我们觉得自己在一个微乎其微的位置上，或许我们觉得自己的存在不会对企业有什么直观影响，甚至会有人觉得干自己的工作拿自己的钱，可能没有人会觉得今天一个企业的存亡会跟自己有直接的关系，但如果人人都这种想法，一个偌大的企业，公司还有什么生存可言，又何来发展？
在这个市场多变的社会里，我们只有付出比别人跟多的心血汗水才能换得生存的希望，我们只有抓紧时间，在冬天最寒冷的时候没有到来之际，制出我们过冬的棉衣。
如果我们不居安思危，努力工作，对企业有一个长远的打算和安排，那么企业就随时随地可能被动，华为的冬天更启示我们要学会自我批判，不断的提升自己优化自我，冷静地对待外面的世界我们坚信：公司一定会度过冬天，迎来一个姹紫嫣红的春天。
华为观后感 篇8
看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人一性一格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模一式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向ibm等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。
从1998年8月，ibm全球服务部负责的it战略与规划项目启动后，50位ibm顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合ibm项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了20xx年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。
与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比ibm还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风一浪一，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。
绝作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：
“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。ibm是一个有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸一着石头过河，但我们不希望掉到河里去。”
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白ibm是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比ibm还要厉害，不能通过考试也要下岗。”
“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”
任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动一性一、一团一队合作一精一神、艰苦奋斗一精一神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼一性一文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销一售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是ibm的1/6。供一应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期长达20—25天，国际领先公司为10天。从人均销一售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元同样相差悬殊。
任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？
?华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销一售才57万元；到了20xx年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销一售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。
所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。
华为观后感 篇9
刚拿到《华为工作法》这本书时，看到封面印着“华为绝不外传的内部培训教程”几个大字，内心想着既然“绝不外传”为何还公开出版?以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发现书中确实别有洞天，作为著名的智能手机领军企业，华为的思考法则、工作准则，以及华为人的经验也确实值得我们认真学***。
看完这本书后，给我最深印象的就2个字：“效率”。书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则，想要达到的目标都体现在“效率”二字。
全书共9章，30余万字，围绕着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。
就我而言，有三个部分更令人感动：自我定位、执行和自我优化。对于一个大企业来说，它在企业中的定位是员工认识自我的第一步。只有正确定位自己，才能确定自己的发展方向和目标。就像华为培训员工一样，它让每个员工在开始工作之前都必须找楚五个关键点：
做什么，怎么做，做多少，在**做，为什么要做。要有明确的目标导向，在华为永远不可能“先干起来再说”，而只有“先瞄准目标，再开枪。”这对于企业管理者很重要，对于每一位员工更加重要，只有清楚了自己的实际位置，才能有清晰的目标，顺之而来也就有了工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。
同时，明确的自我导向和目标导向也会制约员工的行为，激发员工的工作动机，引导员工自发地做好工作。
第二点是执行力。日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。这句话表明高效的执行是最终的生产力。
无论是工作还是生活，执行都是非常重要的。相反，总是为自己找借口会慢慢毁掉自己。华为的董事长任正非也说过：“不要总是说‘做不到’，不去试一试怎么知道呢?
”就是要求员工不要找借口，有了目标之后，先去做，去执行。面对困难，退缩永远都不是该有的态度。在华为看来，优秀的员工是那些放弃借口、拥有强大执行力的员工，这样才能有效地提高和挖掘自己的能力，争取更多的发展机会。
第三点就是自我优化。通俗点讲就是“活到老，学到老”。华为很清楚的认识到成功不是一个人的，必须团结一切可以团结的人。
但企业之所以“团结”你，必然是因为你对企业有价值，而你的价值就体现在你的能力之上，唯有不断充实自己、提升自己，才能让你拥有企业所需要的核心竞争力，这也是你能在企业保持地位的核心所在。特别是在互联网时代，信息技术更新和迭代的速度越来越快，这就要求我们培养终身学习，保持核心竞争力，实现自我优化升级，立于不败之地。
当然，《华为工作法》中很多内容和观点都值得我们学***，但更重要的是落到实处，把这些原则和方法运用到实际的工作和生活之中，让这些工作准则、工作方法成为我们前行的不竭动力。
华为观后感 篇10
在阅读了第一季度公司推荐的三本书后，我对华为有了一定的了解。过去，关于华为的事情只停留在对华为形象数字的认知上，有17万名员工和近80万人均年收入等。不管是真是假，看到类似新闻，多少还是让人向往的。
我们只看到令人羡慕得数字，但我们不明白为什么。看了书中内容，更加相信这些数据不是凭空而来，而是华为人不断努力创新，比普通人付出了更多的时间和汗水所拼而来。
对于书中所有内容，自己所觉书中提到成长与创新和狼性是自己印象最深刻的章节，就像书中所说“26年前，华为就像一粒渺小的种子，植根于贫瘠的土地，几经风吹雨打，几番生死存亡，终于活了下来，成长了起来。”企业需要成长，只有不断成长才会有存活下去的可能，我们在职场的个人也是如此，只有个人成长的速度与企业成长速度匹配，甚至快于企业，这才是工作之稳得核心关键。企业在不同的发展阶段需要不同类型的人才，如何适应变化，保持企业的需求？
只有不断的学习，在学***进步创新。自我批评是华为的核心文化之一。正如书中所说，能够进行长期自我批评的人会有宽广的胸怀。能进行自我批判之人，也必定是恭卑谦逊之人。
在这个浮华的年代，有时我找不到风向，甚至不知道地球的高度。偶尔冷静下来，反思反观，进行自我反省真是必不可少。在互联网飞速发展的时代，电子商务人往往更加浮躁。似乎很难真正沉湎于某件事上。
更重要的是，它缺乏自我反省和自我批评的态度。技术工作迭代很快，不仅要学习，而且要比别人多学一点，这样才有更多的机会。同样，创新也是必不可少的。创新可能失败，但是败可以从头开始。在不断失败的过程中，我们可以总结和找出规律，就会有新的东西出现。这是一个简单的创新。
在我现在的工作和回顾我的职业生涯。仔细想想下，回长沙算是自己一个分水岭，相对在北京的自己，更喜欢折腾，即使在工作中，也不安于现状，敢于去放手进行跟工作有关的创新和尝试，有一颗燥热不甘现状的心。目前的自己，安静了很多，同时也稳重了很多，但是却少了不顾一切，勇敢直前，不断创新，不畏失败的精神状貌。
我们公司的文化和氛围在很多方面都与华为相似。高人均绩效，高授权，同时鼓励大胆创新。公司有阅读要求，愿意花高昂的培训费用让大家出去学习。
慢慢地，我们养成了读书的习惯。我们热爱学习，乐于分享，我们的价值观也越来越相似。感动的事情很多，比如不久之前，公司花了2w多块钱成为了网川的年度会员，跟这样一流电商培训机构建立联系，我们部门每个人都有机会而且不止一次可以外出到杭州进行更专业的培训和同行的交流，只要愿意学习，这样机会真的太好太好。只有这样，我才能在部门里争取这样的机会。首先，公司非常开放，支持我们的学习。第二，衷心希望我们部门的每一个小伙伴都能更加优秀。通过学习，我们可以一步一步地走的越来越高。
想想自己在电子商务业务上的成长，走了不少弯路。当年接触运营时候，在月工资5000元时候，自己花将近1w去派代培训，其实还是犹豫了很久，很舍不得。电子商务优秀课程的培训成本确实很高，对个人来说，这是一笔不小的开支。
很多公司鼓励个人学习，学习会为公司创造更多价值，但只停留在口头鼓励上，实际上不会承担任何培训费用。所以，对于羊羊100这样的付费真心支持我们学***的企业，我说我很感动，并不是随便说说。
自从加入羊100以来，我有幸经历了羊100年来的成长。从最近的品牌活动中，我知道发展的真谛在于认识人，善用人。有了这样一个好的平台，我更愿意分享做好自己的工作，帮助部门里每个想成长的人。
目前和接下来的半年，通过平常实操讲解以及外出培训，希望朱丹能快速熟悉推广，多接触些运营岗上事情，能逐渐独立胜任于运营岗。从目前来看，她有着坚强的意志，并已在直通车和钻展上慢慢起步。
谈谈书中提到的狼性，解释我对狼文化的理解。狼给人的印象是**，对狼来说，它并不害怕。但是狼的出现，往往是一群，而且有头狼。
它们具有高度的团队合作精神，有严格的纪律和水平。团结、合作、纪律和对目标的无所畏惧是它们的可怕之处。在企业竞争中，往往是非常残酷的。企业竞争的核心是产品和人才。
个人单打独斗的年代已经过去。部门之间的合作，个人与团队之间的合作，直接决定着企业的效率，是现代企业竞争的关键因素之一。发展中的企业需要狼性，业需要狼性的一些特征。
之所以看到此章节有点感触，是觉得自己激情以及曾经在职场上的无畏已经慢慢在磨灭。曾经，大雪纷飞夜里，一个人背着电脑坐2个小时车外出给客户上门做设计；曾经，没有任何资源和资本的时候，在**网兴起的时候自建**，加入到**潮流中。年轻少了些成熟稳重，却多了些勇敢和无畏。
不求多大的成就，只求努力的去做，多给自己留些成长的记痕。在创新过程中可能失败，只有无畏尝试，才会取得更大的突破。公司鼓励创新尝试，我们则更需要敢于开拓，突破，保持对新事物的敏感度和敢于尝试的心，才会做的更好！
2017年，公司也乐于突破，顶级赞助了金鹰**的《人偶总动员2》，开始了品牌升级的新篇章。这是公司的最新事件，也是我们员工今年的奋斗目标。
三本书没有完全读完，书中信息量非常大，三本书属于同一个类型的书，阅读疲劳感比较强。虽然对任正非和华为有了一个全新的认知，但是吸收到书中精髓还是毕竟有限。同时通过这次阅读，也感受到了自己阅读方法有一定的问题。
华为观后感 篇11
忠于职守踏实工作
作者：余雅
习惯了使用电子产品快速的浏览新闻，却很少静下心来认真的阅读一本好书，走进书店，琳琅满目的图书，却不知如何选择。此时，单位组织的《品味经典阅读人生-岗位学雷锋争做好职工》读书系列活动，又激发了我想认真看完一本好书的主观能动性。趁着五一小长假，我读完《华为执行力》这本书，一开始觉得这本书更适合企业管理者阅读，后面越发觉得这是一本不可多得的好书，作者孙科柳先生有着多年的管理实践工作经历，他从丝丝入扣地剖析了华为高效执行的管理细节和精神内核，使我体会颇深。
本书通过十一章节详细介绍了作为世界500强的中国杰出企业—华为技术****，面对目前中国经济下行，处于深化改革和产业调整的艰难时期，如何能够以惊人的效率取得优异的成绩，为中国企业树立标杆。正如华为掌门人任正非先生所说"华为没用成功，只是在成长",想要成为像其他国家那些优秀的企业，需要真正的锻炼内力、修炼品质。
在外界的眼中，华为的"狼性管理"难免有些苛刻，然而华为人正是因为有这种野性般的拼搏精神，才创造了华为的今天。读完这本书，给我感触最深的是华为科学的管理、规范的流程、奖惩激励以及每一个华为人的责任与担当。作为一名普通员工，我认为本书中的以下几点值得我们认真思考和实践。
首先，要忠于岗位，脚踏实地工作。书中提到华为的海外某地区区域经理在负责该区域的站点的整改和验收工作时，该区域爆发大规模的埃博拉疫情，卫生条件极差，但他仍然选择在原地坚守岗位。在严重缺水、电力**不足、甚至连新鲜蔬菜都吃不上的情况下，区域经理带领大家团结一致，相互鼓励，经过3个月的艰苦工作，圆满的完成任务。
我可以想象，整改验收成功后，坚守岗位的人是多么的激动和兴奋。每一个员工，不管你在哪个部门哪个岗位，华为人这种"人在阵地在"的工作态度，忠于职守、认真敬业的精神是值得我们敬佩和学习的。同样，我们不仅要忠于职守，而且要脚踏实地，在自己的岗位上把事情做好，把事情做好。
每一个年轻人，从迈出校门，踏入社会开始，就怀揣着一份梦想，想成就一番大事业，这固然是好事，有干劲有冲劲是工作中必不可少的，但是光有这些也是不行的。我们必须一步一个脚印，从小事做事，把小事做好，认真务实，才能不断的总结教训、积累经验，才能出色的完成本职工作，取得佳绩。
其次，要注意细节，不仅要做好，还要做好。伟大的建筑师密斯。凡。
德罗在谈到他的成功奥妙时曾反复的强调："细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。"俗话说细节决定成败，每一项工作都是有无数的细节组合起来的，要想把工作完成好，就必须不遗漏每一个细节。
这就要求我们做事不要马虎，不仅要做自己认为重要的事，还要忽视自己认为不重要的事。就像我们做一份报表、写一份方案，如果不仔细，那么数据可能有误，得出的结论可能完全相反，方案可能空洞无力，实施困难。如果我们仔细核对每一项数据，报告数据将是真实和准确的；如果我们在落笔之前，做好事先的调研评估，那么我们的方案就有血有肉，实际可行，这样才能既做了，又做好了。
再次，要合理安排时间，提高工作效率。要在有限的时间内高效地完成这项工作，我们需要提前做好总体规划。许多人总是抱怨他们时间太少，工作太多，但他们很少思考为什么他们没有时间。
事实上，当我们抱怨没有时间时，我们已经不知不觉地让时间溜走了。我们在工作中也难免会遇到精力不集中或者被打扰的情况，日本的专业数据统计显示每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按照8小时工作制算，这就占据了工作时间的68.
7%，如何避免或减少这些时间损失？华为提出了自己的时间管理原则——节奏原则。确定自己的工作节奏，掌握工作节奏，可以有效减少外界干扰，集中精力完成工作。
我们也应该学会把最重要的事情放在首位，这样才能提高工作效率。
成功不是一朝一夕的事情，单位的发展也不是一蹴而就的，只有每个人都在自己的岗位上兢兢业业，在工作中点滴积累，才能厚积薄发，才能有力的推动单位不断向前发展。
一休纵观国内大多数企业的发展历程，除了经历过改革开放30多年的浮躁的市场拓展和粗放式的发展之外，真正用来打磨自己，修炼品质的企业很少。所以很多曾经的500强，今天早也没了身影。
而今天，"中国制造"依然是加工厂和低端产品的代名词，不用觉得偏激，也不用刺激我们那脆弱的民族自尊心，这就是现实。当我们看到许多在中国制造的外国产品时，请不要沾沾自喜。 只是因为国内劳动力便宜。今天中国的大多数企业，仍很难经受起风雨，在目前经济转型升级，调结构，促优化的市场发展大浪淘沙之下，企业必须通过改革粗放式的管理模式，寻求关键资源和关键业务上价值的最大化产出，以"全面管理"的视野来经营企业，才能带领企业在新的经济大潮下安度彼岸。
以前我们认为成本基础上的质量控制是第一要务，而如今，质量+成本+创新三位一体的产品经营模式才最具竞争力。在这个多元多变的时期，把管理中心放在任何一个管理要素上都是不可取的。市场定位、竞争优势、竞争维度、应对变化的思路和能力、业务流程科学性、人才价值的深度挖掘、创新能力建设——这些关键要素需要系统的整合起来，优化组合，用"全面管理"为企业赋予健康成长的体魄。
说得有点业余了，打住。小水在大的上市公司感受过，如今供职一个初创型的企业，有幸的参与到目前公司的战略发展规划制定，不断对比和思考，对于企业发展中的管理要素只能说有些感触，实在业余，所以这本《华为执行力》看了都快半年了，前几章都反复看了好几遍仍没有看完，但是仍然给我带来很多启发和感悟，前几天刚好看到一篇文章【客户回忆早期的华为就是个大忽悠】，今天就想和大家聊聊华为，华为一贯行事低调，但是其高速的发展势头仍然让人为之瞩目，短短20年，华为从一个小作坊式的团队走到全球最大通信设备**商的宝座，华为凭什么？《华为执行力》给了我答案。
是的，执行力。和万达王健林一样，华为掌门人任正非也是军人出身，深刻的理解团队执行力能带来的巨大的能量。执行力是华为人的重要素质，也是华为成功的秘诀之一。
执行力也是华为发展中的基础要素，从2018年华为ceo**的新年致辞中可见一斑，"把握方向，实现大平台支撑精兵作战的变革".继续进行5-10年的"让听得到炮声的人能呼唤到炮火"的变革，逐步开展指挥权和管理权的分离。通过建设大平台，支持前线实现精兵作战，提高单兵战斗力，一种高效执行的军队气息将华为团队的执行力文化彰显无遗。
《华为执行力》分九章为我们系统的剖析和解读了华为执行力的培养和建设。
【危机下的狼性精神】讲述华为发展的那些最艰苦岁月是如何度过的，我们将看到为什么要让能听到炮声的人呼唤到炮火，将告诉我们为什么华为一直定位为全球最大的通信设备**商，而坚定的不去开展运营服务。
[不断推动管理进步]把华为的生存从“三高”管理模式讲给今天的“三优”。三鼓励"的干部提拔依据，还有华为那业内震惊的市场部高管集体辞职事件的全部缘由，有华为"易职易岗易地"的不断清零的团队建设文化。
【带好队伍用好人】将告诉我们团队管理中重要的技能，让我们认识什么才叫做团队，这对于中高层的管理者而言是相当重要的一课。
【持续优化的业务流程】……
【强化项目组织能力】……
【高效的时间管理】……
【专业的后勤服务】……
【成为职业的华为人】……
【不断改良，保持优先】……
行政权力建设不是一天一夜的事情，需要多种措施的共同作用，在时间的磨砺下慢慢形成。书中有太多的专业干货。每一章都可以拿出来写一篇文章，所以我们这里就不给你这个破坏者了。
一直以来，华为在我的印象也只是一个大企业而也，在我的生活中没有华为的身影，去年有幸参加了华为的2017开发者大会，近距离感受到华为的技术创新给我们的生产生活带来的巨大的变革，（不要问我有哪些，专业名词我记不住，不过机器人很萌）还可以从现场技术交流的工程师身上感受到华为团队的专业和敬业。好了，我一个**都看不懂的外行就这里就不贴图装b了。
总感觉写着写着就跑题了，没事，我只是和大家聊聊华为，顺便说说《华为执行力》而已，至于管理学也好，技术也好，我都是业余里的业余，就不误人子弟了。不过不管你是基层员工还是中层管理还是高管，学点管理学总归是没错的，作为基层员工管理自己，保证工作高效输出，才有可能成为管理者对吧，再然后你就可以不断的印证管理理论对吧，这样不断印证反思，你就成长了，然后你就可以出任ceo,迎娶白富美，走向人生巅峰了……
扯淡完毕
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